Frauen in Führung

Generation Chefin

Mehr Frauen in den Chefetagen – ein Thema, das immer wieder heiß diskutiert wird. Drei Top-Managerinnen erklären ihren Führungsstil und ziehen ehrlich Bilanz.

Veröffentlicht am 16.05.2017
Die drei Chefinnen im Porträt.


Es dauert 75 Minuten, bis man sich selbst auf den Leim geht. Davor hat man Anna Dimitrova zugehört, wie sie über ihren Job als Geschäftsführerin spricht, extrem fokussiert, schnörkellos. Was für eine toughe Frau, denkt man. Und dann, als das offizielle Gespräch vorbei ist, zwirbelt sie ihre Haarsträhne, immer wieder. Man ertappt sich bei dem Gedanken, ob diese kleine, sehr zierliche Frau vorhin eine Rolle gespielt hat, ob sie unnahbar rüberkommen wollte und ob das eine Strategie ist, die sie sich in vorwiegend männlichen Chefetagen angeeignet hat. Und schon ist man auf sich selbst hereingefallen.

Gibt es einen „weiblichen” Führungsstil?

Dass sich Managerinnen männlichen Kollegen anpassen, um erfolgreich zu sein, gilt immer noch als selbstverständlich, genau wie die Annahme, es gebe so etwas wie einen weiblichen Führungsstil. Den Beweis liefern angeblich zig Studien: Chefinnen seien authentischer, empathischer, nicht so eitel, weniger aggressiv und irgendwie die besseren Manager. Als Frau nimmt man das gern zur Kenntnis, erst recht in diesem Land, wo der Anteil weiblicher Führungskräfte bei deprimierenden 22,5 Prozent liegt. Die Unternehmen würden von mehr Frauen profitieren, sagen Kritiker, nicht obwohl, sondern weil sie anders führen als Männer. Aber ist das wirklich so?

„Wie man führt, ist keine Frage des Geschlechts, sondern der Persönlichkeit“, stellt Anna Dimitrova klar. 2001 fing sie bei Vodafone an. Seit April 2016 ist sie Geschäftsführerin des Bereichs Strategie und Digitales und sitzt im 17. Stock der Düsseldorfer Unternehmenszentrale mit Blick auf den Rhein, in einem großen, offenen Büro mit lauter männlichen Geschäftsführern und einer Kollegin. „Dass ich eine Frau bin, hat hier nie eine Rolle gespielt“, sagt die 40-Jährige, die sich oft über die Diskussion in Deutschland wundert. Im Sozialismus, den sie als Kind in Bulgarien erlebt hat, seien Frauen im Beruf gezwungenermaßen gleichberechtigt gewesen, weil man sie als Arbeitskräfte brauchte. Bis heute seien Staatschefinnen und Ministerpräsidentinnen dort keine Seltenheit und ihr Geschlecht längst nicht so ein Thema. Und noch etwas falle ihr in Deutschland auf: „In der Diskussion um Frauen in Führungspositionen geht es fast immer um Herausforderungen. Dabei macht Führen vor allem Spaß. Man kann gestalten und Dinge verändern. Am wichtigsten sind aber die Menschen. Nur wenn man mit Vertrauen und Wertschätzung arbeitet, können Mitarbeiter zeigen, was sie draufhaben.“

„Als Chef muss man greifbar sein”

Der Satz könnte von Sabine Eckhardt stammen. Die Managerin verantwortet seit Jahresbeginn bei ProSiebenSat.1 als Chief Commercial Officer die Bereiche Werbekunden, Neukundengeschäft und Datenmanagement. Parallel kümmert sie sich um den Digitalhandel des Medienkonzerns. Sabine Eckhardt ist eine von 45 Frauen in den Vorständen deutscher börsennotierter Unternehmen, denen 630 Männer gegenüberstehen. Sie wisse viel über die persönliche Situation von jedem ihrer Geschäftsführer, erklärt die 44-Jährige in ihrem Büro bei München: „Ich weiß, wie viele Kinder sie haben, ob die Eltern krank sind, wohin es in den Urlaub geht und wie viel Spaß ihnen der Job macht. Mir ist wichtig, dass sie zu mir kommen, wenn sie Probleme haben. Als Chef muss man greifbar sein.“

Nähe und Verantwortung für die Mitarbeiter – man könnte jetzt leicht in die nächste Falle tappen: Wenn Frauen das Sagen haben, menschelt es offensichtlich. Dabei zieht Sabine Eckhardt klare Grenzen: „Ich bin nicht die Mutti für alle“, betont sie. „Das geht nicht bei den Aufgaben, die ich erfüllen muss.“ Ein paar Minuten später berichtet sie von schwierigen Situationen, wenn Leute ihren Job nicht richtig erledigen und es Probleme im „operativen Maschinenraum“ gibt. Sie stammt aus Bremen, Metaphern aus der Seefahrt ziehen sich durch ihre Sprache: „Ich gebe meinen Mitarbeitern immer die Möglichkeit, die locker sitzende Schraube selbst festzuziehen. Wenn das zu lange dauert und wenn hinten schon das Ruder runterhängt, fixe ich das Problem selbst.“ 

Idealtypus „General Manager”

Pragmatismus und Härte sind keine Ausnahme bei Führungsfrauen. Das belegt eine Untersuchung der internationalen Personalberatung Russell Reynolds. „Frauen und Männer an der Spitze nähern sich bei steigendem Frauenanteil dem Idealtypus des General Manager an“, sagt der Psychologe Joachim Bohner, der die Studie geleitet hat. Mit dem Mix aus Leistungsorientierung, der Fähigkeit, Menschen emotional mitzunehmen, und der Bereitschaft, notfalls härtere Entscheidungen durchzusetzen, sei dieser Führungstyp der richtige „für eine Zeit, in der sich Anforderungen an Unternehmen rasant verändern“. 

Anna Dimitrova und Sabine Eckhardt hören beide oft von Mitarbeitern, sie seien tough und direkt, würden viel verlangen und ein extrem hohes Tempo gehen. So bezeichnet sich Anna Dimitrova als relentless executer,  als konsequente Macherin, wobei relentless auch „unerbittlich“ bedeutet. Gleichzeitig gibt sie zu, bei Misserfolgen schon mal geweint zu haben. Sabine Eckhardt gesteht, zu Beginn ihrer Karriere habe sie aus Unsicherheit versucht, sich männlichen Kollegen anzupassen, in Kleidung, Sprache und Habitus. Bis sie verstanden habe, dass man die Kodizes in Führungsetagen nicht imitieren, sondern einfach kennen und verstehen muss, „wie bei einem Werkzeugkasten, bei dem Sie wissen sollten, wann Sie welches Tool rausnehmen“. Sie habe Freude an Macht, bloß gehe sie damit verantwortungsvoll um, statt plump danach zu greifen. 

Glaubwürdigkeit spielt eine große Rolle 

Sich zu verstellen bringe nichts. Das sagt Ariane Reinhart, Arbeitsdirektorin und Personalvorstand beim Technologieunternehmen Continental: „In der Chefrolle ist es sogar kontraproduktiv.“ Die 47Jährige kommt im Gespräch schnell auf den Punkt. Vielleicht liegt es daran, dass sie nur 30 Minuten hat, in denen sie versucht, die Essenz aus 20 Jahren Führungserfahrung zusammenzufassen. Glaubwürdigkeit spiele dabei eine große Rolle: „Ich verstecke vor meinen Mitarbeitern nicht, wenn ich bedrückt bin. Diese Offenheit macht es mir als Mensch leichter.“ Ein klares und trotzdem wertschätzendes Feedback zu geben sei einfacher bei einem vertrauensvollen Verhältnis. Ein weiterer Vorteil, wenn man seine Persönlichkeit nicht verstecke: Die Kollegen würden verstehen, warum man bestimmte Entscheidungen treffe, und seien eher bereit, den Weg mitzugehen. „Als Chef ein Vorbild zu sein funktioniert nur, wenn man authentisch ist.“ 

Im Englischen gibt es eine hübsche Umschreibung für diese Einstellung: to walk the talk, den Worten Taten folgen lassen. Für Ariane Reinhart, Anna Dimitrova und Sabine Eckhardt extrem wichtig. Deshalb käme keine von ihnen jemals auf die Idee, ihre Leute anzuschreien. Und deshalb arbeitet Ariane Reinhart regelmäßig im Home-Office: „Nur wenn Führungskräfte wie ich das machen, traut sich auch ein junger Vater, an einem Tag pro Woche zu Hause zu bleiben, um aufs Kind aufzupassen.“ Schon kommt man an den Punkt, wo selbst routinierte Top-Managerinnen an ihre Grenzen stoßen: die Work-Life-Balance. 

Anna Dimitrovas Familie lebt in Brüssel, wo ihr Mann bei der Europäischen Kommission arbeitet. Sie selbst wohnt unter der Woche in Düsseldorf. Freitags steigt sie in den Thalys, drei Stunden sind es mit dem Schnellzug. Sie sehe es positiv, sagt sie: „Ich finde es schön, meine Tochter am Sonntag ins Bett zu bringen.“ Dass die Skype-Gespräche mit der Siebenjährigen keine Nähe ersetzen, verheimlicht sie nicht. „Ich habe immer gesagt: Wenn meine Tochter zehn ist, will ich, dass wir alle am selben Ort leben. Jetzt wird sie schon ab diesem Sommer in Düsseldorf zur Schule gehen. Mein Mann pendelt dann vorerst an den Wochenenden.“ Auch Sabine Eckhardt tut sich bei dem Thema schwer. Sie gehe im Urlaub segeln und tauchen, aber das Handy liege immer in der Nähe. Kunst, ja, die liebe sie. Ob sie darin Erholung findet? Es klingt nicht danach, wenn sie anfügt, sie ziehe aus Ausstellungen Inspiration für die Arbeit. Andererseits: „Mein Job ist Teil meiner Persönlichkeit. Beides künstlich voneinander abzugrenzen fände ich falsch.“ 

Die Rolle als General Manager – ist sie der Befreiungsschlag für Frauen? Zumindest scheint es, als könnten sie langsam ihren Exotenstatus abschütteln und einfach nur Chef sein. Wenn sie jetzt noch zahlenmäßig nachziehen, wären sie wirklich mit den Männern auf Augenhöhe. Die Probleme da oben wären die gleichen, die Chancen aber auch.

Und darauf kommt es an:

Anna Dimitrova, 40, Geschäftsführerin Strategie und Digitales, Vodafone Deutschland

Vorbilder: Beim Umbruch Anfang der Neunziger verlor mein Vater seinen hohen Posten in der bulgarischen Verwaltung – und gründete sein eigenes Unternehmen. Nach vorn zu blicken und Chancen zu ergreifen habe ich von ihm gelernt. Und, auch wenn’s komisch klingt: Ich bewundere Madonna, sie erfindet sich immer wieder neu.

Frauenförderung: Ich rate Frauen, sich einen Mann als Mentor zu suchen. Männer coachen anders, kümmern sich weniger um Selbstmarketing als um Inhalte und Strategisches – das geht im Business vor. Außerdem müssen Männer lernen, Frauen zu fordern und zu fördern. Und das geht nur, wenn sie eng mit ihnen zusammenarbeiten.

Verantwortung: Geschäftsführerin zu sein ist eine große Aufgabe. Ich fühle mich damit sehr wohl. Wer nachts wach liegt oder ständig unausgeglichen ist, weil ihm alles zu viel wird – die Entscheidungen, die Verantwortung für Menschen, für den Konzern –, für den ist eine Führungsposition nicht das Richtige.     

Porträt Anna Dimitrova.

Anna Dimitrova: Geschäftsführerin im Bereich Strategie und Digitales bei Vodafone Deutschland.


Sabine Eckhardt, 44, Chief Commercial Officer, ProSiebenSat.1

Weibliche Stärken: Wenn ich versuche, Situationen mit Humor zu lösen, nimmt mir das als Frau niemand übel. Mit Charme kann ich einiges wegbügeln. Auch Männer können sich in andere hineindenken, aber Frauen wird das als Talent ausgelegt. Und die Menschen fassen zu Frauen schneller Vertrauen – für mich als Sales-Verantwortliche ein Vorteil.

Einsamkeit: Entscheidungen, die ich treffe, verändern das Unternehmen. Das sorgt für Widerstand und wird schon mal unbequem. Einsam fühle ich mich deshalb nicht. Auch weil die Konsenskultur für mich nicht an erster Stelle steht.

Stress: Ich verlange viel von meinem Umfeld. Aber ich stresse dosiert. Bei allmählicher steigender Forderung bringen Leute die beste Leistung. Das war bei mir auch so: nach und nach einen Tick drauflegen – nicht an Menge, sondern an Intensität.  

Porträt Sabine Eckhardt.

Sabine Eckhardt: Chief Commercial Officer bei ProSiebenSat1.


Ariane Reinhart, 47, Arbeitsdirektorin und Personalvorstand, Continental       

Respekt: Man erlebt in Unternehmen Narzissmus, Chefs, die sich zu wichtig nehmen, Leute unter Druck setzen und Angst verbreiten. Ich habe mir geschworen, nie so zu werden. Es muss möglich sein, jemandem in die Augen zu sehen und zu sagen, was man an seiner Arbeit nicht gut findet.

Gleichberechtigung: Ich arrangiere mich damit, dass es bei meinen Kollegen montags um Fußball geht, aber das war’s auch schon. Frauen zu unterstützen ist wichtig. Wenn man aber die besten Leute haben will, ist Chancengleichheit im Allgemeinen noch wichtiger: Kulturkreis, Gender, Glaube, sexuelle Orientierung, das darf keine Rolle spielen.

Skills: Als Führungskraft muss man eine Vision entwickeln. Welche Fähigkeiten bringt jemand mit? Welche Stelle passt dazu? Wie schaffe ich es, dass Leute sich entwickeln? Antworten findet man, wenn man sich mit Mitarbeitern auseinandersetzt und sich verantwortlich fühlt. Man muss ein Menschenfreund sein.  

Porträt Ariane Reinhart.

Ariane Reinhart: Arbeitsdirektorin und Personalvorstand beim Technologieunternehmen Continental.